Engang mente man, at ledelsen bare kunne ordne konflikter i det brune hjørnekontor med et glas sherry. Det er dog langt fra virkeligheden. Ledelsesansvaret er en kompleks størrelse – både for leder, anklager og forsvarer. Ansvar og forventninger vokser, og det samme gør de mulige konsekvenser, hvis de ikke bliver håndteret korrekt.

Et kig ind i maskinrummet – helt ned i detaljen

Lotte og Kolja repræsenterer hovedsagelig hver sin side af bordet. Lotte har primært repræsenteret sagsøgte, hvor Koljas rådgivererfaring primært ligger på sagsøgers side.

Når man skal føre en sag om ledelsesansvar, er det helt centralt, at man kender branche, virksomhed og sagens problemstillinger helt ned i detaljen, når man skal bedømme ledelsens ageren. Det kræver bl.a., at man forstår den beslutningssituation, ledelsen var i, og hvilke mekanismer der påvirker virksomheden og det marked, den agerer i. Hvis man ikke har den viden, kan man grundlæggende hverken kritisere eller forsvare ledelsen i en virksomhed.

”Det gør sagerne interessante, fordi man får viden om nye brancher og nye typer af forretninger, hver gang man åbner en ny sag. Jeg har selv arbejdet med banker, forskellige typer IT-virksomheder, en abonnementsforretning, en karateklub, en grossistvirksomhed osv.”, uddyber Lotte.

Mange sager om ledelsesansvar er store og kræver derfor mange retsdage at behandle samt stor grundighed og fordybelse fra de procederende advokaters side. Det er ofte afgørende i disse sager, hvem der har de bedste forudsætninger for at skabe den bedste forståelse for sagen. Dette er et af de komplekse parametre, som Kolja sætter pris på i sit arbejde, og han fortæller, at ”det kræver stor grundighed, og den øvelse er både krævende og sjov. Juraen er ikke altid det sværeste her.”

Det er naturligvis også nødvendigt at forstå fakta og forstå de indre sammenhænge i en sag. Dermed er der også meget processtrategi og taktik, ligegyldigt hvilken part man repræsenterer i sagen. Der er mange taktiske og strategiske overvejelser, der ligger forud for hovedforhandlingen, og der er ofte også mange sagsøgte (f.eks. flere bestyrelsesmedlemmer, direktionsmedlemmer og/eller selskabets revisorer). Derfor kan der være talrige interne forhold de sagsøgte imellem, man som advokat skal forstå og kunne håndtere, hvilket ikke altid er helt ligetil.

Fra et advokatmæssigt perspektiv er det noget, der gør sagerne sjove, men også nogle gange ulidelige – i hvert fald for den sagsøgte, siger Lotte og uddyber:

”Det er årelange processer, og det er noget, som man er tvunget til at bruge utrolig store kræfter på, for man kan ikke vinde, hverken som sagsøger eller sagsøgt i sagen, uden at komme helt ned i detaljerne. Det gælder ikke blot advokater, men i høj grad også parterne.”

Sagsøgtes vs. sagsøgers side

Lotte og Kolja repræsenterer typisk hver sin side af bordet. Derfor har vi talt med dem om forskellene på at være advokat for den sagsøgte og advokat for sagsøgeren.
Ifølge Lotte er det en forskellig arbejdsproces, alt afhængigt af på hvilken side man er.

Kolja pointerer, at der kan være en stor asymmetri i adgangen til viden, alt afhængigt af på hvilken side af bordet man sidder. På sagsøgersiden har man ofte ikke adgang til personer, der kan hjælpe med at bygge sagen op, idet det ofte vil være et konkursbo eller lignende, der agerer sagsøger i sagerne:

”Det betyder, at man skal lave meget af det opsøgende arbejde selv. Det skal du selvfølgelig også som sagsøgtes advokat, men der repræsenterer du typisk en eller flere tidligere ledelsesmedlemmer, som du kan have en dialog med, og som rent faktisk på egen krop oplevede, hvad der skete. Dette gør, at man har et andet flow, en anden dialog og en helt anden dynamik i sagen, alt efter hvilken side man er på.”

Også på sagsøgtes side kan adgangen til informationer være et centralt tema. Sagerne rejses ofte flere år efter de kritiserede beslutninger, og der er en forventning om, at ledelsesmedlemmerne kan forklare helt detaljeret, hvad der hændte, hvad de overvejede, og hvorfor de besluttede, som de nu engang gjorde. Men det er ikke en selvfølge, at de tidligere ledelsesmedlemmer har adgang til deres tidligere mailkonto, bestyrelsesmaterialet osv., og så kan det være svært at huske begivenheder, der ligger flere år tilbage i tiden.

”Når stævningen er lavet af en dygtig kollega, har den et indhold, som kræver, at man kan give en fornuftig forklaring på, hvad der hændte. Det kan blive en svær opgave, hvis det er flere år siden”, supplerer Lotte.

De sidste banksager i 2022

I 2022 blev der sat punktum for domstolenes behandling af de sidste
sager mod ledelsesmedlemmer i banker, der krakkede i kølvandet på finanskrisen.

Kolja pointerer, at disse retssager medfører frisk praksis, der vil blive berørt på kurset ”Ledelsesansvar i praksis” i starten af 2023, hvor Kolja og Lotte er undervisere. Kolja er sikker på, at mange nok har hørt om dommenes konklusioner, men han og Lotte kan få sat noget kød og blod på og dermed perspektivere disse sager til andre typer virksomheder og til udviklingen inden for emnet generelt.

Lotte supplerer: ”Vi håber og forventer ikke at se mange krakkede banker fremadrettet. Vi forventer, at det er andre typer af virksomheder, fremtidige sager vil komme til at handle om. Så det at få praksis fra banksagerne spejlet over på andre typer af virksomheder og få svar på spørgsmålet om, hvad der mere generelt kan udledes, er relevant og noget af det, vi vil tage fat i på kurset.”

Fremtidens ledelsesansvar

Lottes konklusion er helt overordnet, at banksagerne ikke fundamentalt har ændret ledelsesansvaret i dansk ret. Det er den samme norm, men der er dog andre ændringer på vej.

Kigger man ud over Danmarks landegrænser, ser man bl.a., at ESG, miljø, #MeToo-sager og compliance-sager kommer ind på ledelsens bord og skal håndteres korrekt. Manglende opfyldelse af omverdenens forventninger til korrekt adfærd på de her områder kan have betydning for virksomhedens mulighed for f.eks. at finansiere sig eller forsikre sig. Det vil sige, at det, der for få år siden blev set som bløde værdier, nu bliver set som hårde værdier og som noget, ledelsen skal arbejde med.

”Gør man det ikke, er der i udlandet eksempler på, at der bliver rejst sager mod ledelsen på det grundlag. Så det er jo en helt anden måde at tænke ledelsesansvar på end i banksagerne, hvor man havde en sammenbrudssituation”, uddyber Lotte.

Kolja supplerer med, at man også skal være mere opmærksom på, at der er en bevægelse mod en større generel lyst til at sagsøge. Det ser man, bl.a. fordi der er store forsikringssummer at fyldestgøre sig i, og fordi vi nu også på det danske marked ser tredjepartsfinansiering, såkaldt Litigation Funding, der i visse tilfælde giver lettere adgang for sagsøgere til at forfølge deres krav.

Lotte nævner i forlængelse nogle af de generelle antagelser og negligerende synspunkter ved lederens ansvar og mulige risici: "For 15 år siden antog man generelt, at det var et relativt risikofrit hverv at sidde i de fleste bestyrelser, f.eks. bankbestyrelser, og hvis der var brok med noget, så tog man folk ind og gav dem et glas sherry, og så kunne man snakke tingene igennem. Men i dag ved vi, at det kan blive et langt mere alvorligt kapitel i ens karriere".

Kompleksiteten vokser

Både Lotte og Kolja pointerer, at der selvfølgelig skal være en kontrol med, at ledelser agerer fornuftigt og forsvarligt, men at det er vigtigt, at der er et frirum for, at man kan træffe forkerte beslutninger som ledelsesmedlem uden at blive sagsøgt, for at sikre, at de rigtige mennesker har lyst til at engagere sig i ledelseshverv.

Kolja præciserer, at der på den ene side klart er et behov for, at domstolene skal kunne efterprøve og sanktionere uforsvarlige og tabsforvoldende dispositioner. På den anden
side medfører for snævre rammer ultimativt en risiko for, at vi ikke får de rigtige medlemmer i ledelsen til vores store selskaber i Danmark. ”Det er der jo ikke nogen, der har en interesse i, så derfor er det klart, at der skal være nogle forholdsvis vide rammer, og den her bevægelse i retning mod flere og større sager er i hvert fald ikke ubetinget positiv.”

6 gode råd til ledelsen i et selskab:

• Sørg for, at formalia og fakta er på plads

• Find de rette kompetencer i bestyrelsen. Forskellige medlemmer giver forskellige vinkler på virksomhedens udfordringer og muligheder

• Erkend kriser og reager

• Tilkøb relevante rådgivere

• Ager i selskabets interesse. Gør jer klart, hvad det er for interesser, en bestemt beslutning varetager

• Brug almindelig sund fornuft

Konklusionen er altså, at man skal lægge kræfter i det. Det gælder, uanset om man er ledelsesmedlem, eller man er sekretariat for en ledelse og skal understøtte dennes arbejde. Efter retspraksis lægges der vægt på, at formalia er på plads, at man f.eks. holder regelmæssige møder, har styr på, hvilket materiale der har været tilgængeligt for beslutningstagerne, og skriver ordentlige referater.

Man skal bruge sin sunde fornuft, sørge for et godt beslutningsgrundlag og omhyggelighed med formelle regler om referat, indkaldelse m.v. Hvis en beslutning kan forklares, kan den som hovedregel også forsvares.

Hvad får man med sig fra kurset ”Ledelsesansvar i praksis"?

”Ledelsesansvar i praksis” er et operationelt kursus. Kurset er praktisk orienteret, og man vil gå derfra med en større forståelse af, hvilke forholdsregler man skal tage for at undgå
sager om ledelsesansvar, og hvordan man håndterer dem optimalt, når de opstår. Lotte og Kolja vil med en praktisk tilgang klæde deltagerne på til at arbejde med ledelsesansvar.
Det omfatter bl.a. processtrategi, hvor de to kan bidrage med en unik indsigt, som man ikke kan læse sig til.

Lotte: ”Det betyder, at vi i virkeligheden ikke bruger så meget af tiden på at tale om juridiske begreber, men i stedet fokuserer på at bringe en masse praktiske eksempler i spil, starte diskussioner mellem deltagerne osv. Ét er, at man godt vil have en juridisk ramme på plads, men det er vigtigt, at man i virkeligheden får givet en masse eksempler og får
givet deltagerne en idé om, hvordan de i deres egen praksis skal bruge de domme, der foreligger.”

Kolja supplerer, at han også ser det som essentielt at videregive konkrete tips og tricks, for hvad er det egentlig i praksis for nogle ting, man skal have i baghovedet som ledelsesmedlem i en given situation?

”Der er på det her område nogle geværgreb, man kan gøre sig for at undgå at blive ramt af en sag om ledelsesansvar. Man kan aldrig fjerne risikoen helt, men man kan i hvert fald
minimere den, og så kan man også sørge for, at man står bedst muligt klædt på, hvis der kommer en sag.”